疫情后百货购物中心的机会点和方法论
疫情后百货购物中心的机会点和方法论
“天时”创造伟大公司
第一，“天时”更容易创造伟大的公司，比如京东和淘宝，这两家公司都是在03年SARS前后诞生的。为什么会出现这两家公司，首先是因为互联网泡沬。这个泡沬其实就是现实和理想之间的差距，我们想的过远，但由于技术条件的的限制不能够完全满足，大家就觉得他太渺茫了，所以就产生了一个泡沬的问题。泡沬之后，有很多人对互联网产生厌倦，或者是对互联网不执着和不坚定，对它的否定就慢慢产生了，很多企业因此动摇了未来的方向。SARS时期，大家潜意识当中有了互联网生态建设的愿望。淘宝诞生就顺应了这样的愿望。然后04年初，京东的诞生，这两家公司，其实都是在大家的期许中发展起来的。第二，“地利”、“人和”更容易创造伟大发展的公司，它顺应原来的思路，做很好的发展。原来的既定方针不需要太大的调整。
用户新思维驱动零售变革
零售商业真正的驱动应用技术创新的动力到底在哪？从九五、九六年互联网出现以后，对技术的运用越来越多，越来越广，越来越深和越来越同步。这是一个非常好的现象，但反过来，真正驱动商业企业进行创新的动力源泉来自于用户生活方式的改变。而疫情这样的“天时”在改变大众的生活习惯上，更能够体现出极致性，影响更深更广，速度更快。比如这次新冠肺炎疫情，头一天我们还可以出入，第二天马上就严峻起来，实际上就把我们的生活方式改变了。用户生活方式的改变需要巨大的成本，但在疫情这样的突发情况下，能够降低我们达到这个目标的成本，换句话说就是全部转换成线上运营的成本。但这一次疫情出现以后，各个方面的人都不得不思考全面线上的问题，线上能做什么以及每天我们在家里干嘛的问题。所以如果商业创新的技术要真正发挥价值，就要顺应生活方式的改变，如此它的核心动力才更加强劲，更加有基础。结合商业的角度跟大家做一个分享和启发。先讲消费者方面。第一个是主力群，主力客层。今天的主力客层和03年的主力客层不一样，我们这一代的主力客层主力的消费其实是依托改革开放成长起来的，一般商业的覆盖层面实际上是六零到九五后为主力客层。在这个年龄段，他们是有一定的财富创造和积累。第二个是消费观念。不再像商品贫瘠的时候那种饥渴得要命的状态，他们是有选择的消费观，有一定层次的上升。第三个是国际世界。各方面捕捉的信息，消费的评价以及对消费的态度，还有审美的观点等等各个方面都跟国际同步，因此，作为国内的洼地，本身不足的地方，都会引起我们消费者感官的注意，这是商机。“世界是平的”，他们的消费观一定也是平的。再讲商品层面。商品的丰富过剩，但同时又有结构性短缺，就拿以食品类的消费来讲，非常繁荣，什么都有，价格也不贵，但说心里话，要真正吃到安全的，放心的，有品质的，干净的，能够使消费档次起来的，在这方面还真是挺缺的。所以在商品层面，我认为是结构性过剩和结构性短缺。尤其在疫情产生之后，商品更会出现这种问题：以前的过剩（在一段时间没有市场的销售），它会不会继续过剩？然后市场激发出来一个新的需求（由于生产不了就形成了一个不能满足的新的需求）？从原来的连续性市场或者是商品的供给变成一个断层。疫情发生后，全国性大面积的生产企业停工抗疫，到目前为之已经有一个多月了。这在03年非典时期所没有出现的，在这种戛然而止的状态下，对整个供应链体系，资源的分配体系，社会的分工等等各个方面都带来了很大的影响，这是一个客观的现实。再有一个就是经济下行的压力。03年整个社会经济发展的态势是良好的，每年的GDP都是上升的，但是今年，实际上在去年，经济下行的压力就已影响到方方面面。还有一个就是互联网技术正在社会的各个层面充分地运用。这些大的背景我认为都左右着我们对疫情的认识以及对疫情后我们如何做工作。那么具象的环境会不会推动消费阶梯性升级？原本人们保持着原有的固定的消费层次，沿着自己的消费轨迹日复一日地进行消费。但是今天居家抗疫的形势下，你再有钱，也出不去游山玩水，你必须在一个地方隔离和思考，所以在疫情之后，人就会想得更开了。在03年非典之后有报复性的反弹（其实大的灾难之后都有报复性消费），不同层次都需要向前够一把的这种消费心理状态会出现，消费心理突然陡增。第二个就是对于大健康消费的这种转移和理解。除了正常的消费以外，我们越来越多地提到真正的健康消费。这次疫情后，有关健康的问题必然会引发深入思考，尤其是像我们国家老龄化程度越来越高，然后二胎政策放开，这一老一小对健康的诉求更大。在商业零售业，养生文化植入到商业体系是不是也是一个方向？不光是办保险卖保健品，更是关于养生，关于健康本身的消费，如何在百货购物中心来体现出它的生命力，这也是一个思考。再有一个就生活方式的思考，这次疫情之后，大家对方便快捷、品质健康这些要求一定会提高，但是兴趣点到底放在哪儿了？还需要我们加以思考，因为真正的兴趣点才是他真舍得花时间、花钱的地方。那么生活方式会不会出现两极分化的消费结构？人无外乎是物质消费（或者说基础消费）和精神消费两个层面，基础消费就是为了生存，但精神消费有不同层次。所以这种两极化会不会出现？我认为在一线城市是一定会出现的。另外，非接触式购物方式的培养已经开始了，由于疫情的原因，人和人之间尽量少接触，人和货之间尽量少接触，这会不会成为未来的一种趋势？无接触并不是冷漠，而是说这种生活方式更卫生安全。由此思考，疫情之后，人们会不会更加的懒？要求会更加的高？等等。还要强调一下，疫情事件会从另一个侧面告诉我们缺失的维度。原来走的路都很顺畅，原来做的事都成惯性，当突然间出现一个公共卫生安全事件，会从不同的角度来激活或者放大这些缺失的维度。举个例子，做零售经常提到管理效率和经营效益。但SARS事件催生了人们对互联网生态建设的渴望，我们发展起来很多巨无霸公司，这些互联网公司都是互联网生态中发展起来的，具有非常强的生命力，因此能反过来弥补我们传统零售业运用线上为线下服务的纬度。因为我们坚守的还是线下，所以如何用线上的资源和力量来为线下服务，这是我们补的维度。除了这两条以外，有了互联网以后，我们还要思考如何运用线上的技术，让体验更好一点，让线下服务更加便利一点，更加广泛一点。
全面实现虚拟化
在本次疫情当中，我们用这么大的成本让全中国的人，不管是农村也好，城市也好，都接触了非基础性的生活方式。这种生活方式其实是一个很大的教育成本，它催生了我们要补什么——全面现实的虚拟化问题，全面实现虚拟化，我认为从零售角度上就要做到全渠道、全场景和全自助。全渠道，不管是在哪个渠道能得到顾客，都要去建立关系。全场景，不管在购物过程当中是什么样的解决方案，我都需要满足。全自助，消费者碎片化的生活方式决定了他们虚拟化快速消费的诉求。此次疫情下的生活节奏，生活方式的改变，培养了更多生存法则，就是要补我们现实的虚拟化问题，尤其是购物，更加需要现实的虚拟化。
加速数字化
接下来，企业要做到强者恒强，就要做到以下四个方面：第一是方向的把握。第二是提前布局，敢于为先。第三敢于行动，从小到大，从点到线再到面。第四是数字化。疫情事件的“积极”作用就是让企业加紧数字化进程，这里首先想特别强调三点转变：第一，要从为线下而线上到为顾客习惯而献身。线上线下本身是一块净土，为了提高竞争力，我需要把线上做起来和线下呼应起来。我认为在今天来谈已经不够了。顾客本身就喜欢线上，你想卖这个东西，你能不做线上吗？哪怕没有效益，你也得去线上。第二，从为获客而线上到真实的便利而线上。我们在线上要找到我们自己的顾客，当然这没有错，但还是从“我”的角度出发。其实顾客需要的是，你找我，他也找我，那么多人找我，我为什么要找你？为什么要到你这儿来？选择权在顾客，所以他需要更多的便利，你要给他服务，你要从提供服务的角度出发。第三，以交易为线上到以顾客的运营而线上。我们现在是交易为线上，谈任何项目，都问这对我们线下有什么用，能带来交易额吗？能带来指数？交额能够增加多少吗？能带来效益吗？当然我们会说顾客运营好了不可能没有效益，因此要把效益当成顾客运营的附加产品，而别把效益当成做不做这件事的决定因素。上述三个转变决定了我们这次全面实现虚拟化方向当中，必须要做的。其次，数字化切入点的调整。原来以营销会员为切入点，现在是到家和直播为切入点，这个转变核心在哪，也是从我要做什么到用户或者顾客感知到什么。现在直播非常火，这里讲讲我对直播的理解。第一个是建立了温度的连接。你可以看到它，你喜欢的地方，和你关注的地方都可以去提问，你可以关注他，跟他互动，还可以即时下单。李佳琦直播卖口红，大家都知道。所以这以上，其实我想就是数字化，疫情之后倒逼着数字化，我觉得真的从理解上认识上，从入手点上了稍微的调整上，跟大家就分享这么两点，给大家做个启发。
疫情过后大家怎么干？
第一，一定要补齐思考的维度。重大事情之后敲打的都是我们最疼的地方，都是我们最有弱点的地方，所以在这些地方一定要补上。比方我提到的效益体验和数字化、虚拟化，不再是简单的线上线下，而是线上和线下以及物流全面性的数字化的问题，最终的目标是全域和私域流量的建设。私域的流量池是属于我们自己的，可以循环利用，这是一个核心力量。同时，还有一个维度就是组织保障的问题。任何事情的理解最后都是人做，真正的组织保障做起来确实很难，要把思考的维度加起来。第二，百货、购物中心、超市要怎么干？不管百货，超市还是购物中心，其实都有场的概念，场其实就是一个命运共同体形成的生态圈。场，真正存在的核心价值就是有流量，没有流量，场存在的意义就没有了。而场的概念，其实就有中心化的概念。大家要围绕一个中心，怎么去运用好，答案是就中心化赋能，去中心化经营这样相结合。
去中心化经营
要明确百货和购物中心场的价值是什么。第一个经营私域流量，第二个赋能品牌经营。那么如何建立起一个私域流量池？线下，要应用一切技术链接顾客；线上，也有一切渠道去触达。线下很多的链接其实是断的，而且是很多的链接点，其实是没有的，他不算线上，线上那么数据丰富，所以，开为做的就是这件事情，线上我们有很多的事情是需要是有数据，还是能连接的，但我们真正刚才所说了，围绕着什么样的主题来做我们的线上线下融合，我们的线上，就围绕着什么，其实刚才我说的是围绕着流量池围绕着赋能来去做，这才是对的。因此在这方面的时候我们感觉到它的经营的要素就是这样的。我们线上要有私域流量这个指标，同时要有销售额指标，线上和线下都要有这两个指标。通过什么，通过这运营管理和商品类别的经营和管理。还有包括配送到家都要有这些线上线下，关于流量，关于销量这两量的指标体系，要纳入进来，同时还有从我们的运营角度，要对于流量要进行怎么样的收集，怎么样的使用，怎么样评估和怎么样的复用，这样的一个团队去运作它。所以全面的线上的业务的开展和全域流量的这种会员的运营。你们其实就是我们未来的标配，不能够再少了，一定是这样的标配。所以在这里面体现出了直播加社群的这种私域流量的深度运营，再加线上线下的商城到家和到店，充分体现这个三权是我们非常非常重要的一个目标。还有供应链的问题。从供应链这个角度，要提示一点就是缩短线上和线下供应链的公平性的问题。做到很难，但非常需要公平。原来所想象的供应链线上线下不能同步的问题，其实从品牌从货源那个地方已经在松动。我们要努力的去支撑，才能真正做下来。实际上是打通人和人之间的这种桥梁，来共同的实现一个全员营销互动性。卖场有品牌，不同的品牌有营业员，不同的营业员下边，实际上是顾客。要真正释放每一个营业员，把每个营业员都成为一种动力的单元，让他们和顾客群能够形成一种互动的共同群，这样涓涓细流汇集到场，这才是真正的聚集上来形成场的私域流量。通过线下的入门，购物和收银等环节来捕捉整个线下的数据和信息。从顾客的识别，会员的识别，互动发的券来体现出它的趣味性和购物过程的这种趣味性所体现出来的时效性，及时性的触达，刷脸支付等，这样属于能形成一个数据流和实际的购买信息流，还有包括刷脸支付的支付流。柜员或者店长真正把自己的会员能够玩转起来，真正和他们触达起来互动起来，制定相关的及时性的活动，一对一线上线下的精准营销，这才能实现我们所说的和顾客触达的这样的目标。当然所有的这套体系必须要有管理和激励。并且要有强大的营销动力管理平台，全渠道的销售平台，数据的动力平台和品牌赋能的动力平台，这样的体系才足以支撑。
※ 来源搜铺网
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